科学家创业时代已经到来。对于科研或技术出身的创业者而言，技术是敲门砖，长板非常之长。但与之相对的，他们在诸如市场、销售等方面，也可能面临有短板的问题。
经纬张颖在微博上分享了他给科研/技术背景出身创始人的9条真诚的干货建议。核心是，从找到真核合伙人、战略级HRD、相信专业机构的力量、系统性设计自己的全面成长、不设限地与不相同的领域创始人碰撞等等方面出发，加速科研/技术背景出身创业者的自我成长与迭代。
经纬近年投资赛道切换明显，在大医疗、硬科技、客户服务、智能汽车生态上我们都投入了很多。和这些科研属性出身的创始人接触下来，我清晰、深刻感受到他们和五六年前的移动网络创始人们是很不一样的。
科研或技术出身，他们在专业领域权威，技术积累深厚。但也往往因为出来创业相对较晚，年龄较移动互联网创始人创业相对偏大一点。也因为科学导向、技术导向较强，在科学之外会有一些不擅长。年龄和严谨的科学思维，也会带来性格的相对固化，容易单线钻研、思考等。
因为我们在持续、深度和他们打交道、帮忙、赋能，看到了很多发展非常好的优秀公司最好的一面，同时，也看到了这些创始人中有因自己的专业很专、但商业不够全面，在创业过程中发生一系列比较遗憾的事件。
在这个过程中，我们有了很多思考。同时，为了更严谨一点，我也和芯驰科技的Maggie总、三迭纪的成总讨论了一下，她们也贡献了自己的思考。
我们把这些思考整理出来，对经纬来说，是面对这些技术和科学属性的创始人时，我们整个平台如何在理解本质后，对他们做更有效的帮忙和支持。我想也可以公开发出来，供大家参考：
很多科研出身创始人的商业化能力都比较弱，需要有人能补足对商业模式探索的工作，有时还要包括公司运营、资金筹募，甚至所有科学以外的事情都需要这个人来补足。
如果找到了这样合适的人，能给出原有创始人所占股份的1/5到1/3，因为你要认可这个人是同等的伙伴，而不是下属。科学家搭配上这样的伙伴能让你们的事业如虎添翼、快速发展。
这个人不是简单听命去执行招聘动作，而是要有前瞻性、懂人性，能快速融入这个行业，理解这个行业的趋势，了解这个行业的人才所在，除了能配合创始人在找专业人才上发力、加速之外，更要知道怎么匹配别的行业溢出的专业人才，去补充这个团队。同时对于组织的成长，也能给出自己的建议。
这个人也几乎是一个合伙人的状态，虽然他的职能是HRD，但在合作默契的情况下，也会渗透到公司运营的别的方面。这个人一定要高配、超配、前置配，合适的情况下，也应该在做好保护机制的前提下给予一定的股份。
战略级HRD和第1条中的商业联创都是重要得不能再重要的人，是一个团队的真核。这两个人选也非常难找，但这种执着找到这些人的精神，这种要付诸行动而不是停留在说说而已的重视，必须从公司的最早期，成立的第一天就要有。
不懂的东西就要用专业的态度去面对，所以从创业的第一天开始，就要在财务、法务、股权期权等方面找专业的机构去做好设计。在劳动合同、期权协议、老股回购、员工离职等敏感点上做好前置准备，填好漏洞，避免踩坑。
哪怕是前面提到的最核心的合伙人出现跟不上进度或其他撕扯的情况，也要能在规则内解决。同时，在给了人选择以后，不要做价值判断。
要有心胸和视野，留出特殊的比例的时间去体系化地学习和补足自身在市场、销售等各方面的认知。
如果自己不能做好学习设计，那就找到志同道合的创始人一同学习。这些志同道合的人可能是来自不一样的行业的、加快速度进行发展的、同阶段的勇于探索商业模式的公司一把手。我们大家都认为只有跟这种差不多阶段的一把手聊天，才会有真正同频的认识和收获。
可以通过个人的方法，或者投资机构介绍，或者参加类似亿万这样的学习型组织去找这些一把手，可以先列出7-15家，定期以周为单元去进行交流、碰撞，这种系统的交流式学习对自己的全面成长会有极大的帮助。亿万二期同学，安歆集团创始人徐早霞就在结业时展示了她的拜访计划表，满满一大张，有人物、有主题、有时间，而她一直以来的成长我们也是有目共睹的。
另外，如果是一家优秀的公司，融资两、三轮了，那股东里都至少应该有三、四家投资机构，要注意去差异化对待每个投资机构的每个投资人。在这些投资人里提炼对自己真正有帮助的人，放弃那些对你成长意义不大的人，把自己的时间、精力聚焦在这些少数人身上，让他们帮你成长。这种成长一定是少数人对你的贡献和帮助，几十倍于大多数人给你的边缘化建议。
在第4点的延展下，我们强烈建议科研背景的创始人也能更多和其他领域的同阶段或一二个轮次之后的创始人交流。不仅是从别人身上学习，更要去聊他们的创新，去探讨他们的业务，去没有边际地碰撞，这期间有很大可能会商量出新的合作形式、新的商业模式、新的科研成果转化和IP商业化的机会，甚至是弯道超车的方法。
头部的机构一般都有大量优秀的公司，可完全通过他们去介绍兄弟公司的创始人。能够最终靠设置好自己的学习需求点，把这类交流变得更高效。
科学家喜欢把新的研究成果发论文，但从商业角度讲，一定要让知识产权、专利先行，知识产权一定比论文更重要。你应该在知识产权进展到了某些特定的程度后再有策略、有计划地发论文，这样在商业和学术上才能都站得住脚。
一定要用商业模式来决定知识产权的布局、申报的节奏，用知识产权的布局来安排发论文的节奏。因为你的公司已是一个商业的组织，一定要重视商业的严谨性、商业的秘密，必须要思考如何与竞争对手拉开距离。在科技推进一切的基础上，知识产权的布局就是命门，就是护城河。
科研背景的创始人选择创业，其实本质是进入了另一个领域，要能打破一些条条框框，要接地气，甚至要有狼性。科研的归科研，商业的归商业。
科学家往往是顺向思维，喜欢从技术路线去思考产品形态，但市场往往需要的是逆向思维，要根据商业需求去倒推技术匹配。身份的转换也标志着成就评价方式的转变，不能因为在研究和技术上处于前沿和有新突破而自嗨，要能够从市场的角度来评价每项成果，客户认可才是最重要的，要放下一些作为科学家的骄傲。
和政府有关部门的沟通、互动一定是长期的积累，正向的积累，只有这样才会让有关部门、监管部门对你的公司有了解。在一些关键的节点上，不管这个关键点是好是坏，才可能让有关部门给你更多赋能，或更多沟通的边际。没有这些积累，就不可能期待当真遇到关键时刻，就能获得有关部门的支持或理解。
政府鼓励科学技术创新，给予了大量的引导、扶持、激励政策和措施，科研背景的创始人一定要主动学习和了解。在早期，创始人一定要自己来主导，以身作则，去花某些特定的程度的时间，有方向、有节奏，与政府有关部门沟通，寻求长期交流和协作，在相对成熟、稳定后可以引入GR同事来帮忙。
科学家的世界往往是非黑即白的，是喜欢坚持真理的。但在公司的实际运营中，灰度的存在是必然的，要有妥协和包容。这些灰度可能会存在于对员工的处理，对商业合作的妥协，对条款的容让，与对手的竞合。
因为并不是所有事情都能真的对事不对人，科学家喜欢琢磨事儿，不喜欢琢磨人，但很多事情背后还是人在决定的。同时出现摩擦的时候，要想处理问题，就不要纠结对错，而是从人性出发去做换位思维。
怎么去综合理解人性，能跟不同个性的人有效沟通，达到商业目标，获得发展，我们不奢求大家都能八十分以上，但要有意识去提升这块的心力，才能把自己从一个科学家转换成企业家这条路走得更稳、更远、更长。
